Zagraniczni menedżerowie traktują Polskę jak trzeci świat

Musimy im narzucić zachodnie standardy – uważają zagraniczni prezesi działający nad Wisłą. Tak kwitnie handlowy gwałt na Polsce.

Polski lud jest głupi jak but z lewej stopy. A przeciętny widz telewizji zupełnie odmóżdżony, w ogóle nie myśli – mówił, jak zwykle próbując wzbudzić kontrowersje, Janusz Korwin-Mikke.

Podobnie myślą zagraniczni menedżerowie, którzy wysyłani przez centrale do Polski, narzucają nam własne wizje i rozwiązania, wciąż traktując nas jak trzeci świat. Te gorsety są coraz ciaśniejsze i coraz bardziej nas uwierają.

– Wielu zachodnich prezesów uważa, że ciągle ganiamy za niedźwiedziami, traktują nas tak, jakbyśmy żyli na rubieżach cywilizacji. Część, mając zakodowany właśnie taki wizerunek naszego kraju, chce nam pomóc. Nie zdają sobie sprawy, że bezpośrednie wdrażanie rozwiązań, które sprawdziły się w ich państwach, tutaj może przynieść skutek odwrotny do zamierzonego – wyjaśnia Agnieszka Durlik -Khouri, ekspert Krajowej Izby Gospodarczej.

Ostatnia awantura związana z uruchomieniem platformy cyfrowej NC+, powstałej z połączenia należącej do ITI n oraz francuskiej Cyfry+, pokazała, że zachodnie korporacje wiedzą lepiej, co jest dla nas dobre. Nawet jeśli tego nie chcemy. Cyfra+ zresztą już raz podobny kryzys przeżywała. Działo się to w czasie połączenia z Wizją TV. Wtedy również popełniono błąd arogancji.

Teraz nowa oferta NC+, przez większość ekspertów określana największą PR-owską klęską 2013 r., miała być konsumenckim strzałem w dziesiątkę. Ogłaszana przez francuskich właścicieli jako idealnie skrojona pod potrzeby nadwiślańskich telewidzów, okazała się strzałem kulą w płot. Wielu klientów poczuło się oszukanych, bo dotąd za określoną liczbę programów płacili mniej, teraz będą musieli płacić więcej. Jeśli chcą utrzymać rachunek na takim samym poziomie, będą mieli mniej kanałów.

Trudno się dziwić, że na Facebooku powstał profil Antyncplus, który po niecałym miesiącu od ogłoszenia zmian miał już 85 tys. fanów. Największym zainteresowaniem cieszą się umieszczone tu wzory wypowiedzenia umowy z operatorem. Ich zestawienie z wypowiedzią byłej już wiceprezes NC+ Beaty Mońki: „Mamy wspólnie (n i Cyfra+ – red.) około 2,5 mln klientów i nie oddamy ani jednego” – wygląda bardzo ciekawie.

W efekcie publicznej awantury Mońka odeszła z zarządu. Nieoficjalnie mówi się, że próbowała forsować mniej radykalne metody i wprowadzić zmiany w ofercie, które byłyby korzystniejsze dla klientów, ale weto postawił szef NC+ Francuz Julien Verley. Pressewis poinformował, że „Mońka miała przekonywać Francuzów, że ich arogancka strategia będzie miała fatalne skutki, ale Francuzi mieli w d… polski management”. Ostatecznie, choć oferta miała być wyśmienicie skrojona, Verley uległ presji internautów. „Intensywnie pracujemy nad rozwiązaniami” – zapowiedział.

Na razie operator nie chce zdradzać szczegółów. Być może znajdzie się tu jakiś program o polowaniu na niedźwiedzie. Albo na barany. Zdaniem Leszka Mellibrudy, doradcy zarządów korporacji i psychologa biznesu, szczególnie Francuzi są niedopasowani do polskich warunków. Często traktują klientów jako zło konieczne, a nie jako cel biznesu.

– Cechuje ich zespół przypadłości bardzo źle tolerowanych w naszym kraju. Są to np. apodyktyczność, bezwarunkowe narzucanie standardów, dominacja, zapatrzenie w siebie, a nawet służbowy autorytaryzm – wylicza właściciel Active Business Mind.

Mellibruda przekonuje, że choć teoretycznie Francuzi mają biznesową procedurę na niemal każdą okazję, to jednak w przypadku NC+ nie przewidzieli, że ich konkretne posunięcia wywołają kryzys. – Jedna z sieci handlowych, z którą pracowałem, przygotowała nawet filmy edukacyjne dla masarzy, instruujące, w jaki sposób efektywnie trzymać nóż, aby osiągnąć poziom wykrojenia 15 plasterków wędliny na minutę. Nie można im zatem zarzucić braku zorganizowania. Ale już przekonanie o własnej, niepodważalnej wartości – tak. Pewnie biorące się z manii wielkości, która wywodzi się z dziejowych osiągnięć Francji. Efekt niestety bywa niekorzystny – tłumaczy Leszek Mellibruda.

My wiemy lepiej

Nie tylko Francuzi nie potrafią lub nie chcą odnaleźć się w polskich warunkach. Także Włosi działają czasami w sposób niedopuszczający jakiejkolwiek polemiki. Jednym z głośnych przykładów zderzenia południowego temperamentu oraz polskiego poczucia niezależności było to, co działo się w ostatnich latach w kontrolowanym przez UniCredit drugim największym banku nad Wisłą – Pekao SA. Najpierw, jak mówiło się po cichu, przez włosko-polski konflikt kompetencyjny z kierowania instytucją zrezygnował Jan Krzysztof Bielecki, potem – z identycznych powodów – powołana na stanowisko prezesa Alicja Kornasiewicz.
[E tam, rozgrywki między Żydami i tyle – admin]

Pracownicy giganta do dzisiaj wspominają, że polscy szefowie nie chcieli godzić się na wiele pomysłów włoskiej kadry zarządzającej (nadzorowanej przez obecnego szefa banku Luigiego Lovaglio). Mogły one bowiem przynieść efekty podobne do dzisiejszego potopu w NC+, bo związane były np. z podniesieniem opłat za prowadzenie rachunków bez zaoferowania niczego w zamian. Nikt dzisiaj nie chce oficjalnie tych pomysłów potwierdzić, ale spory stały się nauczką, szczególnie dla polskiej kadry, by przesadnie nie wybijać się na niepodległość.

Wszyscy pamiętają, że konflikty brały się głównie z traktowania Polaków przez Włochów po macoszemu, jako ubogich, nie najlepiej wykształconych dalekich krewnych ze Wschodu. I mało kto ma ochotę na ponowne starcie.

Podobnego scenariusza nie udało się również uniknąć w Citibanku Handlowym, choć od początku starano się go bardzo starannie zamiatać pod dywan. Spór personalno-zadaniowy na tle narodowościowym trwa właściwie od wchłonięcia Banku Handlowego przez amerykański Citi, czyli od 2001 r. Szefem nowej instytucji jest wprawdzie Polak, ale aby nie czuł się przesadnie samodzielny, Amerykanie dokooptowali mu dwóch zaufanych zastępców z Nowego Świata. Wiceprezes Brendan Carney urodził się i wychowywał w USA w stanie Michigan, gdzie ukończył ekonomię. Wiceprezes Robert Daniel Massey jest absolwentem Randolph-Macon College, ukończył Georgia State University i New York University, uzyskując dyplom z dziedziny finansów korporacyjnych. Służył też jako porucznik w Marynarce Wojennej Stanów Zjednoczonych, więc amerykańskości trudno mu odmówić.

Tajemnicą poliszynela jest to, że gdyby akcjonariusze polskiego Citi mieli wybierać między różnymi opiniami w tej samej sprawie, autorstwa polskiej i amerykańskiej kadry, najczęściej zdecydują się na działania rekomendowane przez menedżerów z USA. Czy dlatego że wciąż traktują Polskę jak kraj, w którym mięso jest na kartki, a prąd przez dwie godziny dziennie? A może Polacy Amerykanom wciąż kojarzą się z azbestem, ewentualnie z kiełbasą, a nie z bankowością?

Bez względu na przyczyny wciąż wielu dobrze wykształconych nowojorczyków lub mieszkańców innych metropolii proszonych o to, by wskazali na mapie stolicę kraju o nazwie Poland, punktują celnie… Amsterdam. W końcu Poland, Holland – co za różnica. Zresztą wielu wydaje się, że po spędzeniu wakacji w Meksyku mogą chwalić się, że właściwie zwiedzili cały świat. O prowadzeniu kont i inwestowaniu muszą zatem wiedzieć więcej niż Polacy, którzy przecież do Meksyku jeżdżą dość rzadko.

Nie jesteśmy gorsi

A teraz zupełnie serio. Przykładów zachodniego niedopasowania do polskich realiów jest więcej. eBay, największy internetowy portal aukcyjny świata, miał w cuglach wygrać wyścig z rodzimym Allegro, ale dzisiaj mało kto w ogóle tu zagląda. Nie ma co się dziwić, bo firma zaczęła ekspansję na naszym rynku od ogłoszenia, że w końcu Polacy będą mogli kupować najróżniejsze rzeczy w internecie. Sieć długo się z tego śmiała. Dunkin Donuts, znana sieć sprzedająca ciastka, zwinęła się niemal tak szybko, jak się pojawiła. Bo znacznie częściej sięgamy po pączki od rodzimych cukierników niż po wynalazki zza oceanu.

Podobną porażkę zaliczył fast food Taco Bell, a w bankowości brytyjski gigant HSBC, który początkowo zapowiadał obsługę indywidualnych klientów, ale ostatecznie zrezygnował, bo uznał ją za zbyt trudną i mało opłacalną. Problemy, jakie pojawiają się na linii zagraniczny zarząd – polscy menedżerowie i konsumenci, wynikają też z tego, że w firmach zagranicznych, szczególnie globalnych, panuje inna kultura niż wśród menedżerów z polskim rodowodem. Nawet tych od lat poruszających się w środowisku międzynarodowym. Ta nasza jednak wcale nie jest gorsza.

– Polski styl uprawniania biznesu jest mniej szablonowy, bardziej spontaniczny, nie zawsze oparty na schemacie regulującym określone sytuacje – ocenia Agnieszka Durlik-Khouri. – Importowanie wzorców wykraczających poza naszą mentalność zawsze będzie skazane na niepowodzenie. Nie lubimy, kiedy ktoś pokazuje nam palcem, co i jak robić, wyznacza nam zadanie od-do, nie pozwala na minimalną improwizację. Bardzo burzymy się, kiedy każe się nam bezmyślnie „produkować ołówki na taśmie”, czyli nie dodawać nic od siebie do tego, co tworzymy. Gdy stajemy się trybem w maszynie uruchamiamy wewnętrzne mechanizmy obronne: cynizm, czarny humor, mniej lub bardziej ukrywaną kontestację – dodaje psycholog biznesu Andrzej Jodłowski.

Z badania wynika, że przedsiębiorstwa na świecie definiują własną tożsamość zarówno w kontekście konkurencyjności, jak i etyki działań. Jednym z najbardziej uniwersalnych i coraz popularniejszych narzędzi jest zestaw wartości firmowych (corporate values, core values). To najczęściej kilka haseł (np. jakość czy odpowiedzialność), które przedsiębiorstwo wskazuje jako kluczowe w swojej działalności. Są jak kod genetyczny – decydują o zachowaniu, wewnętrznych uwarunkowaniach i wizerunku organizacji. Odpowiednio zdefiniowane z jednej strony pomagają promować określone postawy pracowników (np. wskazanie, że w swoich decyzjach jakość powinni stawiać przed oszczędnością), ułatwiają rekrutację, a z drugiej – pomagają budować spójny z charakterem firmy wizerunek w jej otoczeniu.

Raport Corporate Values Index podaje również, że satysfakcja klienta ciągle zajmuje wysoką pozycję we wszystkich krajach z wyjątkiem Hiszpanii i Włoch. Przejrzystość jest kluczowa we Francji oraz w Wielkiej Brytanii. Dbałość o środowisko jest często podkreślana w Austrii oraz Hiszpanii. Odpowiedzialność społeczna zdobyła wysoki wynik w Niemczech i Holandii. Ale z drugiej strony w firmach zachodnich, także działających w Polsce, w minimalnych wielkościach notuje się takie cechy, jak: cierpliwość, wzorowe zachowanie, demokrację, godność. W Polsce jest jeszcze gorzej. Odsetek rodzimych firm definiujących własny zestaw wartości jest dużo niższy niż w innych krajach i wynosi 29,5 proc. Wskaźnik ten jest ponad dwukrotnie gorszy niż średnia światowa. Jeżeli już nasze spół – ki wytyczają sobie zespół cech, którymi kierują się w codziennej działalności, najczęściej są to: satysfakcja klienta (Polska 39 proc., zagranica 26 proc.), odpowiedzialność (21 proc., 15 proc.), etyka (17 proc., 9 proc.), szacunek (13 proc., 11 proc.). Wartości takie jak jakość i innowacje – kluczowe w biznesie – w Polsce dużo rzadziej stają się credo firm niż na Zachodzie.

Prof. Sławomir Sztaba z SGH uważa, że istnieje znacząca dysproporcja między wartościami deklarowanymi przez firmy zagraniczne i polskie. Spółki krajowe przykładają mniej uwagi do rodziny wartości określonej jako winning values. Należą do niej: ambicja, przewidywanie, konkurencyjność, entuzjazm, duch walki, inicjatywa, innowacyjność, sukces. Nasi członkowie zarządów wysoko cenią za to etykę, odpowiedzialność, równość i rozwój osobisty. Nie są to cechy zwycięzcy. Przez to są znacznie mniej drapieżni od konkurentów z zagranicy. Ci czują się pewniej i bywa, że bezpardonowo narzucają nam wolę, nie zostawiając pola do kompromisu.

Prowokujemy drapieżców

Jak przekonuje Agnieszka Durlik-Khouri, nic jednak nie dzieje się bez przyczyny. Postawa zachodnich „drapieżców” w dużym stopniu wynika z tego, jak w relacjach z nimi zachowują się Polacy. – Nasi menedżerowie nadal czują się gorsi, mają dużo kompleksów, niektórzy tkwią mentalnie w latach 90., kiedy rzeczywiście, szczególnie na początku, nie było w Polsce dobrych zachodnich wzorców biznesowych. Często kompleksy te nadrabiamy byciem hiperpracowitymi i hiperpoprawnymi, chcemy być bardziej zachodni od zachodnich menedżerów, co oni zbywają najczęściej ironicznymi uśmiechami.

To droga donikąd, musimy wewnętrznie pogodzić się z tym, że wcale nie jesteśmy gorsi. I że nie trzeba tego ciągle udowadniać – wyjaśnia ekspert KIG. Wydaje się jednak, że naturalne wypracowanie dobrych standardów przez polski management, które skutkować będzie ukróceniem „kolonizowania” polskiego rynku konsumenckiego przez kadry z Francji, Niemiec czy Włoch, nie będzie zadaniem łatwym. A to dlatego, że zdaniem prof. Sztaby wiele przedsiębiorstw w Polsce jest w niewielkim stopniu narażone na bankructwo. Bo albo są to spółki zależne i o ich przetrwaniu decyduje firma matka, albo korzystają z pomocy państwa chroniącego je przed bankructwem. Zarządzający w takich przedsiębiorstwach nie muszą być silnymi indywidualnościami, ważne, by nie ustawiali się pod wiatr.

Po drugie, w Polsce nie występuje konkurencyjny i szeroki rynek top-menedżerów. Indywidualne osiągnięcia rzadko są dominującym kryterium przy zatrudnianiu. Ważne są za to koneksje, a w spółkach Skarbu Państwa powiązania polityczne. – Osoby o silnych charakterach, wymykające się kontroli ze strony nieformalnych zwierzchników, będą częściej rugowane ze środowiska niż doceniane i awansowane – uważa prof. Sztaba. Zostaną bierni, mierni, ale wierni. Za to wyjątkowo skutecznie dbający o interesy. Swoje, nie klientów.

http://forsal.pl